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第八章穷人不喜欢合作温州人最喜欢扎堆经营（第4页）

在温州乐清市出现的“长江”现象曾经轰动一时，引起国家领导人的关注。“长江”现象不仅意味着温州人在经营理念上走在了中国经济的最前沿，也意味着温州人找到了一条新的壮大之路。这条路就是与“强强携手”相对应的“小小联合”。

众多的小企业、小工厂或家庭式作坊，在竞争激烈的市场夹缝中求生存，谋发展，但正如同一座森林中的地衣植被那样，始终难以见到外面的阳光。后来他们合在了一起，结果摇身一变就成了鹤立鸡群的巨人，迅速地壮大了起来，也在高层次上找到了企业发展的阳光雨露，这就是“小小联合”的意义。

施中旦是一个颇具个性的温商。早年的他办过报纸，搞过油漆；还当过统计员、中学老师以及民政企业负责人等。1988年，受轰轰烈烈的温州商品经济大潮的感染，施中旦辞去了公职，和几个同事一起，在乐清市创办了股份合作性质的长江电子设备厂。在施中旦的决策领导之下，这个新型的民营企业得以迅速发展壮大，被评为温州市民政系统优秀企业和乐清市创税大户，其产品被全国消费者协会评为“全面消费者信得过产品”。

在最初的几年，长江电子设备厂的体制并不落后，因为它采用了当时在乐清乃至温州市来说比较先进的企业体制一股份合作制，因而发展可以说是比较成功的。然而进入20世纪90年代后，中国兴起了企业集团热，大量的企业集团开始兴起并利用其优势迅速抢占市场。对于具有超前意识的施中旦和他的同仁们来说，在集团企业咄咄逼人，并在全国形成一种潮流时，他们深深感到了一种危机。在他们看来，市场经济的发展规律就是优胜劣汰，不讲情面只讲实力，因而要想使企业在商海的狂风巨浪中稳立潮头，就要拥有航空母舰那样的气势、那样的实力，而企业的集团化正是扩大企业实力的有效方法。有鉴于此，施中旦决定让长江电子设备厂也走集团化道路。

但怎样实现集团化呢?以长江电子设备厂的实力来说，这似乎还不行。施中旦开始注意到乐清市一带一些在夹缝中艰难求存的小企业，并把它们定为最合适的合作伙伴。这些小企业的日子过得的确很不容易，尤其是在家庭作坊早已过时的今天，还没有完成原始资本积累的小企业所面临的已经不再是发展问题，而是生死问题。在这种形势下，把他们联合起来，就是民心所向。而长江电子设备厂也可以凭借其处于较优势的地位和实力保持领导地位，同时又得到了实力外援。把众人的资金合在一起，在市场上大干一番，是对众人都有益的一件事。所以，尽管乐清市低压电器行业大户众多，施中旦却优先考虑了与那些“弱小”的企业同行。

众多的小企业合并到一起以后，“长江股份”的资金资本已空前雄厚。但如果在生产上继续走老路子，资金优势就体现不出来，股份合作也就失去了先进意义。施中旦认识到：一个企业没有一个过硬的主打产品，就是无本之木。有鉴于此，施中旦的目标开始向创牌转移，准备集中力量寻找突破口，创出名牌产品来。

1997年国庆前夕，施中旦携550万现金同山西太原半导体厂、太原市电器厂合资成立山西长江电气设备制造有限公司，在成立之后的第三天便召开了户外高压真空隔离开关和户外高压真空断路器产品鉴定会，顺利通过了省级鉴定。

1998年，“长江股份”与上海、江苏等地优秀企业共同投资，创建上海长江电气设备集团，集团公司园区占地200多亩，总投资1．2亿元，主攻项目为高精尖领域。2001年12月，长江非晶、纳米晶软磁材料开始投入大批量生产。“长江股份”已经成为中国高新技术开发中极为活跃的一员。

路线对了头，企业有奔头，事实确是如此。“小小联合”策略的实施，使长江电气股份有限公司尝到了政策对路的巨大好处。无论从企业内部的实力构成还是企业的经营前景来看，效果都是非常明显的：公司成立一年后，“长江股份”在原有15家股东企业的基础上，经过严格筛选，先后发展了50多家企业进入股东行列，实力逐步增强。挂牌之前，各中小股东企业无不是生产品种单一，销售功能极为有限，企业发展几乎看不到前景，长江电子设备厂本身也有这种不足；而在挂牌之后，作为集团企业的“长江股份”实力得到了增强，备足了产品开发的后劲，在高低压电器领域内开发的产品不久便达到了180个系列1600多个品种。产品销售的网络和销售量也大幅扩张增长，新的“长江”品牌的产品几乎遍及全国各大城市，形成了完备的市场销售网。由于统一品牌、统一形象、统一销售，使生产规模空前壮大，1997年公司销售收入达1．5亿元，1998年达到2．2亿元。

水滴只能浸湿细壤，支流只能滋润一川。在自然界中，如果没有一条条的涓涓小溪和支流，就不会有后浪推前浪的滔滔江河，就不会有万马奔腾般的狂澜巨流，更不可能实现它们奔流到海的梦想。

美国世界日报曾经报道说，纽约法拉盛地区人气最旺的超市，老板几乎是清一色的温州人。这些超市老板中，有的在三、四年前还是路边摆摊的小菜贩，他们经过自身的艰辛努力以及凭着对商机的敏感，抓住机会一举成功。

温州人正是在这种同行不竞争的情况下不断发展壮大起来的。温州服装商会会长陈敏说得好：“中国的服装要树立新的市场理念：与竞争对手建立战略性伙伴关系，合作、竞争、发展，把竞争变为合作，通过合作来发展壮大自己。”

美国通用汽车公司总裁罗杰?史密斯说过：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去。”面对竞争，采取的方法应该是主动出击，依靠自己的实力，强调品质、服务、卫生和效益。这样，竞争才能使自己持久地处于不败之地。当然，要牢记商业活动中没有永远的对手，今日的竞争对手，也许明天就会变成合作伙伴。经商时一定要随机应变，把握好竞争对手与合作伙伴的关系，才能够做到财源广进。

6．家族企业凝聚力更强

不一样的思维：

穷人：创业需要有人帮助。没有好搭档怎么办？与他人合作，往往会出现利益纠纷，有时候还会伤了朋友和气。

温州人：谁是最好的创业搭档，当然是家人！利益关系可以把我们紧紧拧在一起，力往一处用，劲往一处使，齐心协力，没有不成功的。

温州人的企业多具有家族性质，哥哥当老板，弟弟跑销售，老公搞生产，老婆管财务，叔伯堂表，七大姑八大姨，所有亲戚齐上阵。平时大家一边挥汗工作，一边闲唠家常，饭点还可开心享受家庭聚餐，其乐融融；有难时则群策群力，齐心出击，共克难题。这种家庭工厂在温州遍地都是，蔚为壮观。即使厂子做大了，企业发展了，裙带关系依然是老板依靠的最主要关系，老板是自己人，工友也是自己人，所以做起事来，不仅老板少了许多来自员工的制肘和拆台，员工之间也少了很多扯皮推诿，工作放心也尽心了不少。

20世纪80年代初期，在温州的项东村，村民们手中的钱明显地较内地人多，因为他们的商品意识成熟得早，经营经验也丰富得多，所以，当改革开放春风乍起之时，温州的“一池春水”首先**出了涟漪，项东村人最早捕捉到了其中所蕴含的商品经济气息。几年之后，商品经济的春讯迅速传遍这里的于家万户，温州家庭工业终于像捺不住的春笋一样，此起彼伏地蓬勃发展起来。

1987年，仅项东村就出现了5家联营的日用品作坊。1989年，村中集体企业的倒闭又促使了“工业因子”的家庭化扩散，项东村陆续出现了9家个体企业、2家股份合伙企业。被人们称为“温州草根经济”的家庭工业，就是这样在一夜之间“滋生”起来的：由此，温州形成了一种特殊的现象：家家户户开发项目，家家户户研究管理，家家户户融通资金，家家户户开拓市场，家家户户承担风险，结果家家户户都有企业家。

在温州，家庭或家族企业的合作伙伴或佣工多半是由近及远地加以选择，逐步扩大，在完成这一环节的过程中，同宗亲戚当然是其中的首选，共同的利益也使同宗族的人很自然地本着有富同享、有苦同吃的精神，顺理成章地彼此结合，因而少有利益冲突，加上谁出钱多出力大所得就多的原则，有效地保证了分配的公平。这就意味着，温州的“作坊经济”中一开始就渗透了家族文化，同时现代经营也影响和改造了家族文化，使其共同获得了进步的机遇。家族文化的作用因而也超越了联络感情的社会意义，而在起着使经济秩序得以稳定的作用，推动了市场信息的传递、市场的互动、市场竞争能力的发展和增强。

可以说，挺宇集团是一个标准的家族企业集团。挺宇集团内的所有重要的职位都由挺宇家族占据着。

父亲潘挺宇是董事长，母亲徐文清是办公室主任，大女儿潘佩聪是总经理，儿子潘叶雷是副总经理同时兼管技术，二女儿潘佩芳是财务经理，二女婿林肖是销售经理，大姨徐小清是办公室总务，外甥邵靖海是采购主管。

唯一没有进入公司管理层的大女婿，是自己那家父子公司的总经理。

当年，挺宇厂成为最早一批摘掉红帽子的企业，企业确定为私营性质。潘挺宇一直担心，生怕哪天成为改革的牺牲者。

1989年下半年，报纸相继出现“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调，挺宇厂一度陷入被动的局面。潘挺宇为了躲避风头，把工厂交给两个主管管理，自己与妻子一起远走西班牙。

当时的潘佩聪18岁，当她看到父亲走后的两个月，工厂没有一张订单时，心里就非常着急。于是，她召开了管理层会议，表示要介入管理。她说：“给我一个机会，三个月时间，如果我管得没有起色，我就自动放弃。”

面对其他管理者的不信任，潘佩聪坚定地说：“我们这个厂是私营企业，我正式宣布，不论你们同意不同意，明天开始我接手管理。”

第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。这样，潘佩聪就把管理大权夺过来了。

一年后，父亲潘挺宇回来后，发现女儿不仅把管理权夺过来了，而且还做得有声有色。从此，更是放心地把管理权交给了女儿。

可见，潘佩聪对家族资产的责任感，促使她在最危难的时候挺身而出，努力经营企业。潘佩聪说：“家族企业的优势：一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策，能很快付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。”潘佩聪还说，潘家人很齐心，很合力，他们每一天的努力都可以与万元、十万元、百万元、千万元联系起来。

如今，仅靠2000元起家的挺宇集团，已经做到了几亿元的规模。

在温州，这些企业职务与家庭角色交织在一起的管理者们，职责分明、配合默契，令行禁止，既不两权分离，又不引入职业经理，就像家庭过日子一样，同样也把企业做大、做好的事实，着实让那些断言家族式管理模式只适合中小企业、只适合初创企业的理论家们汗颜。

1987年，徐冠巨的**皂销售额达到33万余元，掘取了决定他今后发展命运的第一桶金。而这，当初仅仅源于他的一个十分朴素的愿望：“我想我得活下来。”1986年，徐冠巨患上溶血性贫血，因治病他负债高达2。6万元。求生的意念促使他必须找个赚钱还债的出路，于是，他借来2000元，搞了一个家庭作坊，生产**肥皂。一切从简，反应锅，用水缸来替代；锅炉，用铁锅加柴烧来替代；搅拌机，用人工来替代。他又聘请了一个“星期日工程师”，每周来指导一次。工程师掌握一种添加剂的秘诀，每次加一勺，**皂就变得稠粘，可人家不轻易向他透露。为扩大生产占领市场，他向工程师求教秘诀。对方说：给2000元就告诉你。这个数恰好是他当初起家的本钱，可他二话没说，成交，两千就两千!后来，徐冠巨得知，这种添加剂其实就是普普通通的食盐。他倒并没有丝毫的怨悔，谁叫人家有这种知识呢?今日，他的传化集团早已不是小小的手工作坊，而是包括精细化工、日用化工、高科技农业、物流商贸四大领域的企业集团。

徐冠巨毫不讳言现在的传化是家族企业。他说：“家族企业也有优势，比如，它的决策效率就相当高。”他与父亲徐传化这对商场上的父子兵，正是传化企业发展过程的最佳诠释。两人的风格，可谓相得益彰。父子总结了三条：（1）父子各自要有各自的爱好；（2）各自要有事干；（3）大事互相商量。“最关键的，是家族企业必须社会化。”尽管在法律上企业资产是徐家的，但应该是“大家用”，同时也应该是社会的。伴随企业的发展，如果总是在家庭成员中发掘人才，人力资源匹配度与需求度就不成比例。所以，在用人、管理、资本运作上，家族企业最终仍要走向社会化。

过去，管理界有一种流行的观点，认为家族经营是一种很不好的经营模式。然而，温州的情况让专家们大跌眼镜：温州经济年增长率为20％，而90％的企业为家庭企业和中小企业。事实胜于雄辩，在管理中无所谓好坏，只有合适与否。邓小平有句至理名言：“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”，对于初创业的温州老板来说，家族往往是最合理、可行、高效的经营模式。

放眼世界范围，诸如洛克菲勒集团、杜邦集团也是家族企业。在经营过程中，制度、规矩这些硬性规则固然重要，但有些时候，血统、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识这些方面，很可能会起到制度所不能替代的作用。

中国人的家族观念一直很强，光宗耀祖是中国人骨子里的愿望。一人发达，鸡犬升天，似乎也是天经地义的事情。所以，在中国最容易产生家族经营的企业。特别是在创业伊始，往往要靠家族的合力才能把企业发展壮大。没有充裕的资金，没有先进的设备，没有优秀的人才，惟一能够依靠的就是有血缘关系的家族成员，依靠他们的出资、出力以及他们对自己家族事业共同的尽心尽力。

以血缘为纽带的家族企业，使大家“拧成一股绳”，一致对外；成员们对资产经营特别负责，同时具有决策成本低，对市场反应快的特点；另外，还能有效地配置资源。这是家族企业发展快、扩张迅速的关键原因之所在。